X
sr

Blog

Brendiranje rukovodilaca

Brendiranje rukovodilaca

Brendiranje rukovodilaca je stvaranje poželjnosti da ljudi rade i budu oko rukovodećeg kadra jer im oni donose dobrobit koja nije materijalna.

Ostvareni rukovodioci inspirišu zaposlene da se u okviru svojih mogućnosti izgrađuju, a ne da ih kopiraju.

Dobar kadar privlači i zadržava zaposlene, loš ih tera iz kompanije.

Niži menadžment teba da podržava zaposlene i da ih uzgaja da izdrže u izgrađivanju sebe kao stručnjaka i ljudskih bića, a brzo reaguju na loša činjenja i nepoželjne tendencije.

Srednji menadžment treba da poseduje blagost. Blagost je ophođenje u procesu rada pre završetka započetog.

Viši menadžment treba da pokaže veličinu pri deljenju zasluga za uspešno izvršeno.

CEO se pokazuje kao neko ko može omogućiti zaposlenima da ostvare težnje i budu zadovoljni u dotičnoj kompaniji, on je „strog ali pravedan roditelj„.

Uspešno brendiranje se ne postiže proklamovanjem već posmatranjem drugih koji stvaraju algoritam poželjnosti koji se širi mrežom.

Ovo je doba kada kompanije postoje zbog zaposlenih, a ne zbog poslodavca.

Zarad uspešnog brendiranja potrebno je permanentno edukovanje rukovodećeg kadra, zarad ispravljanja grešaka i povećanja perfomansi pri rukovođenju.

CONTINUE READING
Razlika između brzih i sporih IT kompanija

Razlika između brzih i sporih IT kompanija

Nekada su kompanije bile podeljenje na velike i male, danas je podela na brze i spore.
Brze kompanije preuzimaju polje rada sporih.

Koja je razlika između brzih i sporih?

Godina brzih kompanija nema 12 meseci, već 6 ili 8. Agresivnost i tržišna borba su smanjili broj meseci i dovele do toga da opstaju samo one kompanije čiji proizvodi u najkraćem vremenu donosi pobedu.

Ne postoji više petogodišnje planiranje, već plan dvogodišnjeg ili trogodišnjeg akcentovanja na šta se fokusirati. To nam daje mogućnost brzog prestruktuiranja na neočekivane izazove i dešavanja.

U doba sveopšte povezanosti ono što vi dobro radite neko u svetu bolje radi od vas, ono što ste vi isplanirali neko je već isplanirao sa boljim resursima. Ono što je vama palo na pamet sigurno je još nekom palo na pamet.

Kako opstati?

Kroz oplemenjivanje postojećih proizvoda ne da bi oni doneli dobit već da bi ostali vidljivi, jer izmene postojećeg je nužnost opstanka a ne prilika za uvećanje prihoda.
Promenite koncept vremena u planiranju. Krenite od toga da je sadašnjost poslovanja zbirna tačka gde se susreću prošlost i budućnost. Posmatrajući tako vreme nikada nećete biti zbunjeni sa onim što se dešava oko vas već ćete imati vreme za konstruktivnu reakciju.
Područje u kome je sudar vremenskih tokova najvidljiviji je interakcija ljudi unutar zajednice u procesu rada.

Parametri

  • Ako mlađi kadrovi mogu da reše greške starijih kadrova.
  • Ako se u ispravljanju grešaka ne ide u nesrazmerno kažnjavanje.
  • Ako tolerišemo greške nadređenih i idemo preko toga misleći da će se same tokom vremena ispraviti – grešimo.
  • Ako ispravljamo greške nadređenih i primamo adekvatnu zahvalnost za to – ispravno se postupa.
  • Ovi parametri su pokazatelji da kompanija ima kohezionu silu spajanja i lojalnosti i da će ona opstati i u budućnosti. Ona je u toku vremena. Bez ovoga kraj je bliži nego što ste mislili.

Šta znači uspešno poslovati?

Biti spreman i kadar u što kraćoj vremenskoj jedinici prepoznati i odgovoriti na zahtev tržišta, to je samo moguće ako nemate prozvod u koji ste angažovali sve vaše resurse misleći da je to vaš brend, snaga, prepoznatljivost na tržištu.

Da li ste nekad imali osećaj da se dobrobit sliva neovisno od vašeg trenutnog rada i da imate resurse koji vam omogućavaju da adekvatno odgovorite na upliv iznenadnog. To je upliv budućeg na pravilno SADA, sada koje nije orijentisano na novac već na rad koje ima pravilno usmerenje, usmerenje kome nije cilj da se pokaže kako smo veliki, već usmerenje čiji je cilj prozvod koji ima vrednost samostalnog opstanka u spoljnom svetu.

Sutra SADA postaje JUČE. U trojnom odnosu JUČE, DANAS, SUTRA možemo izračunati trend samo ako evaluacije radimo na 6 ili 8 meseci. Preko tog vremena evaluacije ulazimo u statistiku a ne u smernice.

Zaključak

Opstaće samo oni koji imaju manevarski prostor za delanje, kao odliku brzih. Rukovodioci u takvim kompanijama objavljuju svoje zapovesti javno i izvršavaju svoje poslove i nikad ne donose odluke samo na osnovu svog stava već se savetuju sa mudrima da bi mogli doneti sud.

CONTINUE READING
Upotreba dizajn pattern-a u modernom razvoju softvera

Upotreba dizajn pattern-a u modernom razvoju softvera

U četvrtak  09. Juna sa početkom u 17č u Startit centru, organizujemo informativno predavanje na temu Upotreba dizajn pattern-a u modernom razvoju softvera. Predavač,  Zoran Horvat je vrlo aktivan na Pluralsight-u, gde ima odličnu reputaciju, njegovi kursevi spadaju u 10% najgledanijih na sajtu.

Zoran će govoriti o sadašnjem stanju stvari u ovoj oblasti, kako design pattern-i mogu da se upotrebe u okvirima modernih programskih jezika tako da iz njih izvučemo ono što nam je oduvek bilo obećavano – razdvojene odgovornosti, povećanu fleksibilnost, i da izbegnemo ono što nam se umesto toga tako često dešavalo: pobrkane odgovornosti i uništen svaki trag fleksibilnosti.

Prošlo je dvadeset godina od objavljivanja kultne knjige o design pattern-ima, jedne od najčitanijih knjiga o razvoju softvera uopšte. Za tih dvadeset godina videli smo razne poglede na pattern-e. Videli smo i različite periode u kojima se odnos prema ovoj temi menjao od iznenađenosti, preko negiranja i straha, sve do sadašnjeg, donekle apatičnog stanja u kome su pattern-i tu, oko nas, žive svoj život i teško da će ikuda da odu.

CONTINUE READING
Startit meetup – IT Regrutacija kao vrh ledenog brega

Startit meetup – IT Regrutacija kao vrh ledenog brega

Kada se u HR-IT krugovima pomene tema regrutacije, pažnja se momentalno uspostavi u pravcu ključnog upita: imaš li možda neko novo rešenje?

Bez obzira da li se IT regrutaciji pristupa u velikoj, maloj, srednjoj kompaniji ili startup-u, svi imaju i imaće poteškoće da privuku prvo kadrove koji im trebaju, zatim i talente. 

Svakako međusobno vrlo različite poteškoće. 

Svima je poznato da prvi i ključni deo problema leži u deficitu:  
IT radne snage nema dovoljno, i neće je ni biti u godinama koje dolaze. 
Deficit je konstanta na koju treba računati i iz koje treba graditi HR-IT strategije: privlačenja, zadržavanja i razvoja IT kadrova.

Šta se sve promenilo u u poslednjih 5 godina?

  • Doći do rezultata u IT regrutaciji je sve složenije i složenije
  • Brend poslodavca je poprimo izuzetnu važnost
  • Globalna potražnja je prisutna i u našem ,,dvorištu”


I možda jedno od najvažnijih pitanja je: Ko diktira uslove IT regrutacije?

Da bi održali konkurentnost na tržištu potrebna su nam nova rešenja. 
Jedan od načina za iznalaženje novih HR rešenja u kreiranju podsticajnog HR okuženja je data-driven pristup:
zasnovan na prikupljanju i analizi relevantnih podataka u okviru organizacije. 

Dođite da kvalitativno razmenimo iskustva i znanja. 
Prisustvo na događaju je besplatno, ali je zbog ograničenog broja mesta, 
potrebno se prijaviti ovde.

Sadržaj predavanja je namenjen HR profesionalcima i direktorima IT  kompanija.

CONTINUE READING
Kako sprečiti da „dobra“ kompanija postane „zla“ kompanija?

Kako sprečiti da „dobra“ kompanija postane „zla“ kompanija?

Jedan od parametara koji određuje status kompanije na tržišu je njena gravitaciona sila, tj. koliko je privlačna za zapošljavanje.

Izlazak iz zone privalačnosti u zonu neprivlačnosti nastaje kada kompanija postane sama sebi dovoljna – kada više nema kontakta ni sa spoljnim okruženjem ni sa zaposlenima.

Pokazatelj toga je kada se ide u akviziciju ili u nove porjekte proširenja, bez obraćanja pažnje na upozoravajuće faktore u spoljnom okruženju ili unutar kompanije.

Kada ljudi unutar kompanije prestanu da imaju skromnost pri slušanju o završetku započetog i ako posle toga nemaju strpljenja da se u miru pripremaju za buduće poslove, znači da vas percipiraju kao neprivlačne i izrabljivačke.

Naravno smanjivanje spokojstava, ili povećanje nivoa stresa govori koliko se skala od dobre pomerilo ka lošoj.

Smanjivanje poleta govori da je kompanija u fazi pasivnosti i kao takva polako prelazi u zonu percipiranja kao neprivlačna.

Ako se ne preispituju stari zaključci niti produbljuju niti menjaju u okviru novog vremena, to znači da je izgubljen kontakt sa stvarnošću  i da kompanija sama sebi posataje cilj i otuđena je od okruženja.

Ako organizuje event-e u kojima prisustvuju samo njeni zaposleni, znači da se odvojila od stvarnosti postojanja na tržištu.

Ako samo jedan čovek odlučuje kompanija je na putu da postane neprivlačna. Ako jedan čovek odlučuje i ne zna šta će da uradi kvalitativno sa slobodnim sredstvima to znači da je kompanija izgubila viziju postojanja.

Gubitak vizije traži prestruktuiranje firme na čvršćim osnovama, ne da bi firma inovativno napredovala već da bi zadržala postojeće stanje i ostala u postojećoj niši. Cilj postaje sprečavanje velikih fluktuacija između priliva i troškova.

To dovodi do toga da struktura postaje nadređena zaposlenima i postaje autorativna i rigidna i sve manje interesantna za zaposlenje. Zainteresovanost za rad u njoj se pokušava nadomestiti ponuđenim novcem. Što je veća početna plata za koju oni žele da rade kod vas to znači da nemate neki veliki rejting u njihovim očima.

Ako novac u odlučivanju postane dominantan za privalačenje, kompanija gubi kohezionu silu koja spaja zapsolene, a prinuda postaje faktor koji zaposlene drži na okupu.

Kompanija tada dobija pregurativ „zla“ i nepoželjnosti i samo je pitanje vremena kada će se pojaviti neka mlada sveža kompanija koja će ih skinuti sa pozicije koju su imali.

Kako ovo sprečiti:

  1. Uvek treba biti u kontaktu sa nižim srednjim menadžmentom (šta oni žele da budu i šta žele i kako da se radi u firmi). Ovo sprečava da se ograničavanja koja se dešavaju ne preliju sa mentalnog i emotivnog nivoa na voljni koji će dovesti do napuštanja kompanija. To se može sprečiti ako se uvode novi, zahtevno zanimljiviji projekti, ili ako se detektuju zakočenja i nezadovoljstva.
  2. Dati im mogućnost određivanja putanje razvoja kompanije sa svežim idejama, inovacijama i informacijama o novinama.
  3. Uneti spokojstvo u viši srednji menadžment. Šta znači spokojstvo? To znači, da što je više moguće sačuvati ritam da se završava započeto, bez previše horizontalnih i vertikalnih sečenja, novih temporalnih zahteva, koji razbijaju ritam.
  4. Zapošljavati mlade juniore koji imaju viziju, ne šta oni jesu već šta će oni biti. Oni su budućnost. Dovoljna kritična masa, ako su pravilno selektovani, da se dobije potreban elan, koji će postojanje kompanije dovesti na viši nivo.
  5. Dati mogućnost višem menadžmentu da ima savetodavnu ulogu, poštovati njihova znanja.

Ako se prethodno sprovede, to dovodi do poleta koji se u svom naletu suočava sa zatečenim stanjem kao preprekom. Kada se to prelomi kompanija počinje opet da bude privlačna. Prelom nastaje kada novonastalo zaživi u obliku kakva je bila ideja.

CONTINUE READING
Kako prepoznati mlade lidere

Kako prepoznati mlade lidere

U ovom dobu, deficita ,,manjka smisla,zdravlja,robe” a proklamovanoj paroli zadovoljenja svih, gde se nemogućnost kvalitativnog, trajnijeg zadovoljenja potreba zamenjuje jednokratnim kratkoročnim stimulisanjem čula, prepoznavanje mladih lidera i njihovo školovanje i zadržavanje postaje krucijalno za opstanak svih onih kompanija koje ne mogu ravnopravno da učestvuju u tržisnoj utakmici regrutacije takvih.

Opstanak malih i srednjih kompanija nije cilj post globalističkog društva i njihovih monopolističkih ajkula, koje bi sve da pojedu, a da ostave rarietne folklorne primerke rada i obrazovanja kroz valorizovanje vrednosti povratka prirodi i new age.

U situaciji globalnog deficita kvalitativnih kadrova i hiperprodukciji kvantitativnih kadrova, prepoznavanje mladih lidera je krucijalno za opstanak kompanije.

Prepoznavanje mladih lidera vrši HR koji prosleđuje do CEO-a izveštaj koji određuje da li se putanja i kvaliteti izabranog poklapa sa putanjom razvoja kompanije.

Parametri prepoznavanja mladih lidera:

 

  • Koliko objektivno mogu da prime informacije i da ih obrade?

 

Pokazatelji toga su:

  • Ako donose mir u okruženje.
  • Kada nastane zastoj u procesu rada prepoznaju koje su veze diskonektovane, a koje pogrešno spojene.
  • To su osobe koje drugi vole da im budu prijatelji.
  • Oni imaju snagu da izguraju do kraja.
  • Oni imaju samodisciplinu.
  1. Da li žele da vode?
  • Ako imaju viziju uspinjanja koja je istinita ona zaposlene diže na viši nivo organizovanja, fokusa, razumevanja.
  • Ovde je bitno kako budući lideri reaguju kada dođu u sukob sa osobama iznad njih koje imaju moć.
  • Ispravno reagovanje budućeg lidera je da sasluša a posle da odreaguje kreativno u smislu rešavanja situacije. Znači oni umeju da slušaju i umeju svoju ideju da pretvore u delo ne lomeći druge.
  1. Da li odabrani za buduće lidere imaju stomak za to?
  • Kvalitet verujućeg diskursa određuje izdržljivost i ne gubljenje ideje vodilje, njenog puta i ostvarivanja smisla te ideje.
  1. Da li mogu da podnesu patnju drugih ljudi?
  • Ispravna empatija omogućava da se ljudima pomogne. Tu dolazi zaštitinička uloga do izražaja.
  1. Da li mogu da kontrolišu strahove od onog što može da im se desi kao liderima?

Takve ljude treba edukovati i podržavati da produbljuju stara znanja i saznaju nova.To im povećava prag tolerancije na nepredviđene situacije koje stavljaju na ispit njihovo znanje, a daje im sigurnost reagovanja iz iskustvenog depoa.

  1. Da li mogu svoju viziju da artikulišu?

Trenirati razumljivost objašnjavanja pred drugima sa ciljem da drugi prihvate vrednosti njihovih ideja i realizaciju iste. Zaposleni je mogu prihvatiti kao vrednu samo ako svima donose dobrobit.

  1. Da li žele da prošire kompaniju ili da postave dublje korene kompanije u kojoj rade?

Prvo je stvar kreativnosti – ostvarivanje rezultata uz ograničene resurse. Drugo, kompanija postaje stabilna kada u nju ubacimo fundamentalne ljudske vrednosti. Pokazatelj toga je stvaranje discipline i samodiscipline, koja stvara stabilan fokus, stabilan fokus sprečava manipulacije i povećava toleranciju ka remetilačkim faktorima koji se tada percipiraju kao prepreke koje se mogu prevazići.

Pitanja koje mladi lider treba da postavi sebi:

 

  • Da li cu moći da se poklonim kolegama i nadređenim i pokažem zahvalnost, ili će me progutati ponos?

 

Verujući diskurs određuje da li su radili zarad dobrobiti drugih, ili iz lične koristi. Kvalitet verujućeg diskursa se vidi po tome da sa koliko i kakvim posledicama izlaze iz situacije kada neko želi da ih povredi.

 

  • Hoću li ja od ovoga biti bolji čovek?

 

Odgovor je da hoće, ako je disciplina rada postala disciplina vere. To znači da izvršenje zadataka nije samo izvršenje zadataka, već izvršenje zadatka postaje prožeto verujućim diskursima i cilj postaje materijalna realizacija istih.

CONTINUE READING
Promenljiva koja traži nova rešenja

Promenljiva koja traži nova rešenja

Na ovogodišnjem Beogradskom sajmu knjiga u moru novih knjiga  je osvanula i moja knjiga – Robinzon u postkapitalističkoj eri u izdanju beogradskog Prometeja. Da li se radujem? O da, itekako! Godinama sam sažimala svoje profesionalno i životno iskustvo, tražila unapređenja, rešenja i smisao u onome što radim. Da li sam zadovoljna? Jesam. Jedna je faza gotova.

Nedavno sam, nakon 2 godine pročitala ponovo svoju knjigu. Zavrsila sam je još 2013. i ubrzo nakon toga ostala trudna sa našom ćerkicom Petrom. Ceo projekat je pauziran. Ispostavilo se da je to imalo svoje pozitivne strane.  Odličan je osećaj kada postoji otklon od sadržaja, mogla sam ponovo da je doživim, procenim i razmislim da li i dalje stojim iza svega što sam napisala.
I da li i dalje razmišljam na isti način? Da, razmišljam. Sve što je učinjeno do sada me je dovelo tu gde jesam. I da zadovoljna sam. Ali sam i dalje na putu. Vidim da ima dalje. U ovoj fazi ima prostora za druge ljude, za tim. Uključivanje drugih ljudi u posao mi je donelo posebno zadovoljstvo. Mogućnost da se radujem njihovim uspesima, kao i mogućnost da im pomažem da ostvaruju svoje dalje uspehe. Ne postoji spoljni uspeh bez unatrašnjeg truda koji se zove – prevaziđi, izađi iz okvira, uđi u promenu.

Najveći problem ličnog napretka je strah. Kako će mi biti?
Svaki ulazak u novo jeste rizik, slažem se. Ali ostajanje konstantno u starom poznatom gde nema izazova i zadovoljstva, uništava naš potencijal:rđamo.

Dovoljno je živeti u skladu sa izrekom – kako seješ tako i žanješ. Ako se boriš za dobro, za prave stvari, na pravi način, nema čega da se plašiš.
Veliki strah uliva i neznanje ili polovično znanje. Ali zašto neznanje u informatickoj eri? Sve što nam je potrebno za nove rezultate, za ciljeve kojima iskreno težimo je zaista dostupno. Potrebno je da mi budemo ta promenljiva koja traži nova rešenja. Promenljiva koja ne miruje, promenljiva koja želi, koja ima rešenost i dobru volju da istraje.
Kada ulazite u nešto potpuno novo za vas: pokrećete start-up, selite se u inostranstvo, prelazite u preduzetnike ili se selite na selo 🙂 – iz iskustva znam: potrebna vam je podrška, znanje, savet, novi ugao, predlog i rečenica – biće to dobro, samo istraj.

Ako želite da saznate više o promenljivoj  koju pominjem posetite moj blog.
Ukoliko želite da imate svoj potpisan primerak knjige, naručite. Za one koji su se sada uključili, knjiga predstavlja sistematizovane postove i komentare čitalaca.
Cena knjige je 770 din + troškovi poštanske dostave.

Želim vam svako dobro,
Sandra

CONTINUE READING
Da li srpsko IT tržište odbija domaće programere?

Da li srpsko IT tržište odbija domaće programere?

Razmišljajući koju temu ovom prilikom da izaberem, prelistavajući IT kolumnu, pročitala sam tekst Kako da zaposlite senior programera?  i pomislila sam da bi bilo vrlo korisno da i mi podelimo detalje istraživanja: ,,Saznajte kako je raditi u IT industriji u Srbiji – 2014“.

U istraživanju je učestvovalo 392 ispitanika, sa 10 najzastupljenijih pozicija, od kojih skoro 50% čine programeri.

Koliko je važno sa sigurnošću znati, a ne pretpostavljati se i ovaj put pokazalo kao ključno za donošenje odluka o regrutaciji i retenciji zaposlenih. Ko bi inače pretpostavio da je najbolje plaćena industrija u zemlji nezadovoljna platama? Takođe, nismo mogli da sanjamo da je 74% ispitanika  izjavilo da želi da ode u inostranstvo da radi. Nezadovoljstvo se krije  u, verovali ili ne, materijalnim faktorima – oni žele bolje plate, bolje uslove, bolje bonuse. Zašto?

Jedan od glavnih razloga za to je što IT profesionalci u današnje vreme vrednuju svoje znanje na globalnom tržištu rada na kojem se sve lakše i spremnije plasiraju.  Drugi, ne manje važan razlog, je otpor naših IT profesionalaca prema pozicioniraju srpskog IT tržišta primarno kao outsourcing tržišta u kojem nema pravih željenih izazova. Svi naši ispitanici, od juniora do seniora vrednuju upravo to: izazovnije projekte odmah posle veličine plate.

Ukoliko ipak neko od vaših IT zaposlenih želi da ode u inostranstvo, shvatite to kao opštu datost – 74% je izjavilo da želi da ode u inostranstvo da radi ako ih nešto privuče. To „nešto“  ima eksterni karakter tj. faktori na koje se ne možete uticati: uređena država, normalna politička i ekonomska situacija, dobro školstvo, dobri uslovi za odgajanje dece… I interni faktori na  koje se može uticati: izazovniji projekti, nove tehnologije, stručniji timovi, interesantniji posao. Rečima jednog našeg ispitanika: “Privukli bi me bolji uslovi, poslovi sa većim izazovom koji su mnogo više plaćeni od prosečnih primanja i standarda i dobijanje priznanja i nagrade za uspešno završene projekte.”

Velikih  razlika u pogledu želje za radom u inostranstvu  između juniora, seniora i srednjeg nivoa IT profesionalaca nema. Mobilnost  kao tendencija je prisutna i u Srbiji – kod skoro 60% ispitanika na svim nivoima – postoji želja da se promeni posao čak i kada  je prisutno zadovoljstvo sadašnjim poslom.

Ukoliko IT poslodavac želi da privuče (regrutuje) i zadrži (retencija) kadrove, šta da uradi?

–  da pruži  veće plate u odnosu na plate koje su prisutne na našem tržištu
– da uvede i isplati bonuse (42% ispitanika prijavljuje da nemaju bonuse)
–  da obezbedi rad na izazovnim projektima i najnovijim tehnologijama
–  da omogući napredovanje
–  permanentno obučava postojeće zaposlene kako bi imali što stručniji tim
–  podigne kriterijume selekcije kadrova – kako bi kreirao imidž poslodavca gde rade visoko kvalitetni kadrovi.

I za kraj, naša osnovna preporuka je da što pre uvedete promene unapređenja. Ali pre nego što uvedete bilo kakvu HR promenu u vašoj kompaniji, prvo uradite istraživanje: pitajte svoje zaposlene o potrebama i nikako ne zaboravite njihove želje, zatim produbite rezultate i kreirajte vaše HR sisteme samo za vas skrojene koji najbolje odgovaraju vašim trenutnim zaposlenima i poslovnim ciljevima koje planirate ostvariti.

Srećno!

P.S. Evo i detalja istraživanja koje možete preuzeti na našem sajtu http://fenixhr.com/hr-research/

Izvor:
https://www.helloworld.rs/blog/Da-li-srpsko-IT-trziste-odbija-domace-programere/930

CONTINUE READING
Koliko iznosi konkurentna plata na IT tržištu u Srbiji?

Koliko iznosi konkurentna plata na IT tržištu u Srbiji?

Nekada davno, mislim da sam tada još bila student,  negde sam pročitala – sve što se dogodi jedanput možda se nikada više neće ponoviti. Ali sve što se dogodi dvaput, sigurno će se dogoditi i treći put. Pogađate da ću vam ispričati šta se nama desilo više od dva puta. Desilo se to da je kandidat prihvatio ponudu posla kod novog poslodavca i posle izlaznog intervjua u svojoj kompaniji dobio iste uslove i odustao od promene posla.

Možda razmišljate – čemu se čudim, i vi biste tako postupili?

Ne, ne čudim se, već se pitam – da li smo svedoci novog fenomena? Dovoljno je doći u svojoj firmi sa boljom ponudom od druge firme i dobiti povećanje plate? 

Ne tako davno, kada je čovek  menjao posao, on je to činio  prvenstveno zato što više nije želeo da radi u toj firmi: prevazišao je ili se prezasitio. Više se u njoj nije pronalazio. Žudeo je za više „svežeg vazduha“, za malo više slobode, da razmaše krila i poleti. I usput i bolju platu.

Sada imamo situaciju, mislim primarno na IT firme, da je u većini firmi (da upotrebim izraz milenijum generacije) cool ili jezikom generacije 40+: super nam je, drže nas kao malo vode na dlanu. I sada smo samo željni boljih plata. Oni koji žele mnogo više od toga već rade u inostranstvu ili pregovaraju o poslu u inostranstvu.

Godinama unazad su kompanije ulagale u unapređenje radnog okruženja kao i u razne vrste nematerijalnih priznanja. U IT  industriji možemo reći da se u tome uspelo. Programeri, naročito oni koji su u seniorskoj poziciji, su relativno zadovoljni nematerijalnim faktorima u svojim radnim okruženjima i priznanjima kako od strane kolega tako i od strane nadređenih. Čak 70% senior programera se izjašnjava da se njihov rad i trud adekvatno cene na poslu i da se njihove ideje i predlozi često ili stalno primenjuju.

U takvoj situaciji gde je kvalitet radnog okruženja doveden na visok nivo, gde postoji visoka mobilnost kadrova zajedno sa visokom potražnjom za kvalifikovanim IT profesionalcima, došli smo do toga da je prelomni faktor ipak, i opet, visina plate.  U situaciji kada imamo ujednačenje u kvalitetu tima, projektima i tehnologijama, biti konkurentan u ponudi (p)ostaje ključni faktor kako privlačenja tako i retencije top kandidata.

Moram reći, u praksi se ovo potvrđuje. U poslednje vreme to i jeste najčešće pitanje koje nam klijenti postavljaju „Šta je zapravo konkurentna plata na današnjem  IT tržištu u Srbiji?“

Definitivno smo uradili sve da to i saznamo. Organizovali smo istraživanje koje odgovara na ovo i slična pitanja – učestvujte i saznajte gde se tačno nalazite na softverskom tržištu što se tiče plata i beneficija koje nudite vašim zaposlenima.  Prijave za online Istraživanje plata u software development-u 2015 su u toku 

I da vas upitam još jedanput – da li ste sigurni da su plate vaših IT zaposlenih konkurentne?

CONTINUE READING